События вокруг группы ВТБ и банка Москвы продемонстрировали серьезные недостатки в системе корпоративного управления обоих банков. И это не случайность, а закономерность, свойственная всем без исключения банкам с госучастием.
Слабый контроль
Каковы особенности управления госбанками, работающими в конкурентной рыночной среде? Это прежде всего их относительная бесхозность, то есть слабый контроль со стороны главного собственника - государства. Реальная независимость менеджмента в решении оперативных и стратегических вопросов в госбанках существенно выше, чем в частных банках.
Хорошо это или плохо? Определенно плохо, потому что в вопросах управления у менеджмента должны быть профессиональные, сильные оппоненты, защищающие интересы собственников. Интересы менеджеров и собственников никогда полностью не совпадают, да и не должны совпадать. Это нормальное явление, вытекающее из свойств человеческой натуры.
Только в условиях открытого профессионального диалога между менеджментом и собственниками может проводиться оптимальная политика в любой крупной компании. Такого диалога в госбанках не происходит. В системе управления наблюдается выраженный дисбаланс сил в пользу менеджмента. Технически подготовленные профессионалы банковского дела из команды менеджеров всегда убедят в своей правоте вышестоящих руководителей из госструктур, если пользуются их личной симпатией и доверием.
Наиболее ярко такая бесхозность и бесконтрольность госбанков проявляются, когда в их советах директоров интересы государства представляют высокопоставленные чиновники, которые в силу своей занятости просто физически не в состоянии всерьез заниматься вопросами управления.
Но и институт представляющих государство профессиональных директоров не решает проблему бесхозности. Во-первых, уровень подготовки таких директоров, как правило, уступает техническим знаниям управляющих банка. Во-вторых, профессиональные директора не несут серьезной личной ответственности за судьбу банков, в советах которых работают. Для них это что-то вроде оплачиваемой общественной работы. В-третьих, сохраняется проблема взаимодействия между профессиональными директорами и малодоступными для общения чиновниками, которые все равно должны одобрять важные для судеб банков решения.
Слабый надзор
Проблема бесхозности госбанков усугубляется их относительной безнадзорностью. При прочих равных органы банковского надзора смотрят за этими банками, как правило, менее внимательно и с меньшим рвением, чем за остальными. И это не наша национальная особенность, а общемировая тенденция.
Присутствие государства в капитале расхолаживает орган банковского надзора, который надеется, что в случае финансовых затруднений у банка государство закроет все его проблемы финансовыми вливаниями. При этом можно надеяться, что правительство не предъявит к органу банковского надзора претензий, потому что, будучи собственником, само прозевало угрожающую ситуацию, а значит, не заинтересовано в раздувании скандала.
Если же сотрудники банковского надзора замечают проблемы в деятельности госбанков, угрожающие общественным интересам, то они склонны замалчивать их, опасаясь вступать в конфликт с политически влиятельными менеджерами госбанков, которые, как правило, пользуются личным расположением политического руководства страны.
Когда специфические слабости в системе управления госбанками (бесхозность) наслаиваются на особый, фактически льготный для них режим банковского надзора (безнадзорность), это становится вдвойне опасным: госбанки могут оказаться в финансовом отношении более уязвимыми, чем банки с частным капиталом.
Что делать?
Можно ли улучшить качество управления в государственных банках? Конечно, да. Для этого существуют проверенные управленческие решения, почерпнутые из мирового и отечественного опыта.
Прежде всего должен быть создан институт в виде управляющей или холдинговой компании, который будет служить инструментом реализации государством прав собственности в банках.
Именно компания, представляющая интересы главного акционера (а не менеджмент), должна обслуживать нужды советов директоров и комитетов при советах директоров, акционерных собраний, давать аналитические заключения и предложения всем заинтересованным пользователям, представляющим интересы государства как собственника банка.
В компании формируется небольшой, но квалифицированный аппарат экспертов, которые помогают представителям государства (в том числе профессиональным директорам) в подготовке и экспертизе управленческих решений, относящихся к компетенции совета директоров и собрания акционеров. Очень важно, чтобы экспертиза проводилась людьми, которые не работают в штате госбанков и не нанимаются на работу их менеджментом.
Экспертиза проектов, текущий мониторинг реализации стратегий, бизнес-планов и финансовых планов, оценка эффективности работы банков с позиции собственника, экспертиза решений по кадровым вопросам, относящимся к компетенции советов директоров, - вот неполный перечень вопросов, которыми должны заниматься эксперты компании.
Команда из компании в силу особенностей своего служебного положения будет заинтересована занимать сбалансированную, объективную позицию в работе, выполнять роль честного брокера в отношениях между менеджментом и собственником. Эта команда не ангажирована в своих оценках. Она не заинтересована ни порочить менеджеров в глазах акционеров, ни закрывать глаза на их промахи и ошибки.
Создание управляющей компании задействует еще два важных фактора укрепления системы управления госбанками.
Во-первых, усиливается персональная ответственность должностных лиц, отвечающих за реализацию государством функции собственника. Руководитель компании по должности несет ответственность перед главным акционером за состояние дел в госбанках и должен быть подотчетен одному из членов кабинета министров. В свою очередь куратор компании из числа членов кабинета будет регулярно отчитываться на заседаниях правительства по данному направлению своей работы или же делегирует эти полномочия непосредственно руководителю компании.
Во-вторых, компания может служить каналом профессионального взаимодействия и обмена информацией между органом банковского надзора и главным собственником банка, смягчая персональные риски для сотрудников надзора и хотя бы частично решая проблему безнадзорности госбанков.
Предлагаемая управленческая модель имела и продолжает иметь прототипы в самых различных странах, в которых государство сохраняет сильные позиции собственника в банковском секторе экономики, - от Италии до Китая и бывшего Советского Союза.
Ответ критикам
Конечно, найдутся противники этого предложения, которые увидят в нем очередную бюрократическую инициативу, направленную на создание новых теплых мест для чиновников за счет средств налогоплательщиков с нулевым уровнем полезности для общества.
На это можно возразить, что и места не такие уж теплые, и содержать аппарат компании можно не из бюджета, а за счет целевых отчислений самих госбанков (капля в море в их расходной смете). И что работать в компании будут не чиновники и не офисный планктон, а специалисты.
Но дело даже не в этом. Предлагаемая концепция прошла вполне успешное испытание уже в современной российской действительности. Речь идет об опыте работы АСВ - Агентства по страхованию вкладов (а в недавнем прошлом и АРКО - Агентства по реструктуризации кредитных организаций).
Именно через эти структуры государство брало в управление терпящие бедствие банки и занималось их реструктуризацией, санацией, продажей или ликвидацией. В совете директоров АСВ представлены высокопоставленные чиновники, которые принимают принципиальные решения о судьбе попавших в затруднительное положение банков. Но эти решения готовятся и реализуются профессиональной командой руководителей и сотрудников АСВ, работающих по найму.
Чиновникам не приходит в голову просто взять и назначить в банки, взятые в управление АСВ, свои проверенные кадры и полностью на них положиться. Они предпочитают опираться в подготовке и экспертизе решений на профессиональную команду АСВ, и правильно делают.
Так почему же они не придерживаются аналогичного подхода в отношении госбанков? Только потому, что государство регулярно спасает эти банки, чтобы они не нуждались в официальной санации? А может быть, при более совершенном управлении с привлечением профессионалов, наблюдающих за менеджментом в интересах собственника, и столь масштабной финансовой помощи не потребовалось бы?
Дмитрий ТУЛИН
Автор - зампредседателя Банка России в 2004-2006 годах, председатель Внешторгбанка в 1996-1999 годах Подробно об этом на banki.ru »2011-07-25 09:23 banki.ru / Новости / | 
